Thương mại điện tử sẽ chuyển mình mạnh mẽ trong năm 2026

Giai đoạn “đốt tiền” để đổi lấy thị phần dường như đang lùi vào dĩ vãng, nhường chỗ cho một kỷ nguyên mới của sự tối ưu hóa và thực chiến. Diễn đàn Doanh nghiệp đã có cuộc trò chuyện với ông Nguyễn Tùng Giang – nhà sáng lập G Investment Group, để làm rõ bức tranh này.

– Nhìn lại chặng đường vừa qua, có thể thấy kỷ nguyên “đốt tiền” để đổi lấy tăng trưởng người dùng tại Việt Nam dường như đang đi đến hồi kết. Theo ông, đâu sẽ là “chỉ số sống còn” mới cho doanh nghiệp thương mai điện tử (TMĐT) trong giai đoạn tới, thay vì chỉ chăm chăm nhìn vào GMV như truyền thống?

Tôi cho rằng, đó là một sự chuyển dịch tất yếu. Nếu như trước đây, chúng ta bị cuốn theo cuộc đua về doanh số tổng (GMV) và sẵn sàng hy sinh lợi nhuận để chiếm lĩnh thị phần, thì bước sang năm 2026, tư duy này sẽ trở thành “tử huyệt”. Thay vì chạy theo bề nổi, tôi cho rằng doanh nghiệp TMĐT cần phải bám trụ vào 4 trụ cột sống còn nếu muốn tồn tại và phát triển.

Đầu tiên và quan trọng nhất là câu chuyện “đóng khung chi phí”. Doanh nghiệp bắt buộc phải tính toán lợi nhuận trên từng đơn vị sản phẩm chứ không phải trên tổng doanh thu. Một mô hình P&L (Lãi/Lỗ) chuẩn chỉnh phải bao gồm giá vốn, phí sàn (hiện đã tăng lên 15-22%), chi phí marketing, đóng gói, nhân công và đặc biệt là khoản dự phòng hàng hoàn/hỏng từ 5-10%. Nếu không nhìn sâu vào từng đơn vị này, doanh nghiệp rất dễ rơi vào bẫy “bán nhiều nhưng lỗ thực”.

Thứ hai là sự chuẩn hóa về pháp lý và thuế. Năm 2026 sẽ là cột mốc mà các sàn TMĐT chính thức chia sẻ dữ liệu định danh và doanh thu trực tiếp cho cơ quan thuế. Tư duy làm manh mún, trốn thuế để có giá rẻ sẽ dẫn đến nguy cơ bị truy thu và đóng cửa gian hàng vĩnh viễn. Việc đưa VAT vào cơ cấu giá và kê khai đầy đủ không còn là lựa chọn, mà là điều kiện bắt buộc để tồn tại.

Tiếp đến, chúng ta phải chuyển dịch từ tư duy “săn bắn” sang “trồng trọt”. Chi phí quảng cáo trên các nền tảng như Shopee hay TikTok đang tăng trung bình 15-20% mỗi năm, khiến việc chỉ tập trung tìm kiếm khách hàng mới trở nên kém bền vững. Thay vào đó, xây dựng hệ thống CRM (chăm sóc khách hàng) để tăng tỷ lệ mua lại (Retention) mới là chìa khóa để biến khách hàng của sàn thành khách hàng của thương hiệu.

Cuối cùng là tối ưu hóa vận hành nội bộ bằng công nghệ. Việc cắt bỏ 50% mã hàng (SKU) kém hiệu quả để thu hồi dòng tiền, hay ứng dụng AI vào khâu trực chat và xử lý đơn hàng sẽ giúp doanh nghiệp giải phóng nguồn lực nhân sự, không để chi phí này phình to theo doanh thu.

– Sự trỗi dậy của TikTok Shop hay các nền tảng video ngắn đã thay đổi hoàn toàn hành vi người dùng. Trước làn sóng “Shoppertainment” này, các doanh nghiệp nên có chiến lược gì để tái định nghĩa trải nghiệm mua sắm và giữ chân khách hàng, thưa ông?

Phải thừa nhận rằng từ giai đoạn 2021-2023, sự bùng nổ của các nền tảng video ngắn như TikTok đã thay đổi hoàn toàn cuộc chơi. Trước đây, doanh nghiệp chỉ cần website, fanpage và bơm tiền chạy quảng cáo hình ảnh là đủ. Nhưng hiện nay, mô hình đó thiếu sự tương tác hai chiều, và sự xuất hiện của livestream cùng video ngắn đã lấp đầy khoảng trống đó. TikTok Shop từ một tân binh chiếm thị phần khiêm tốn năm 2022 nay đã vươn lên chiếm khoảng 41% thị phần TMĐT, đe dọa trực tiếp vị thế của các “ông lớn” khác.

Tuy nhiên, cơ hội lớn luôn đi kèm rủi ro cao. Khách hàng đến vì cảm xúc thì cũng rất dễ rời đi. Những video ngắn hay các phiên “Mega Sale” kích thích nhu cầu mua sắm tức thời rất tốt, giúp người tiêu dùng xuống tiền nhanh chóng. Nhưng nếu doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các đội ngũ KOC, KOL bên ngoài (Booking), họ sẽ đối mặt với rủi ro khủng hoảng truyền thông. Thực tế từ năm 2023 đến nay cho thấy, khi các “chiến thần livestream” hay KOC dính “phốt”, lòng tin của khách hàng vào nhãn hàng cũng sụp đổ theo cực kỳ nhanh chóng.

Do đó, lời khuyên của tôi cho năm 2026 là doanh nghiệp cần tỉnh táo hơn. Tham gia xu hướng video ngắn và livestream là bắt buộc để không bị tụt hậu, nhưng chiến lược cốt lõi phải là xây dựng đội ngũ In-house (nội bộ). Thay vì phó mặc thương hiệu cho người ngoài, chính doanh nghiệp phải tự xây dựng đội ngũ KOC/livestream của riêng mình. Thậm chí, chủ doanh nghiệp cần trực tiếp xuất hiện, truyền tải giá trị cốt lõi của sản phẩm. Chỉ có như vậy, chúng ta mới kiểm soát được rủi ro và xây dựng được niềm tin bền vững, thay vì chỉ chạy theo những con số ảo nhất thời.

– Bàn về câu chuyện hạ tầng, logistics tại Việt Nam đang hoàn thiện rất nhanh, tạo đà đưa TMĐT về các vùng nông thôn. Ông đánh giá thế nào về tiềm năng của thị trường ngách này khi các thành phố lớn đã dần bão hòa?

Tại Việt Nam, hạ tầng vẫn đang ở giai đoạn “dùng chung”, chưa tối ưu hoàn toàn cho TMĐT. Tuy nhiên, với việc Nhà nước đang dồn lực cho các đại công trình giao thông, hệ thống kho bãi và vận chuyển chắc chắn sẽ được hưởng lợi và cải thiện đáng kể trong thời gian tới.

Về câu chuyện đưa TMĐT về nông thôn, tôi cho rằng “miếng bánh” này sẽ không chia đều cho tất cả. Nó sẽ không quá rõ rệt với các nhãn hàng nhỏ lẻ, mà sẽ là sân chơi của các “ông lớn” sở hữu chuỗi cửa hàng tiện lợi có độ phủ rộng khắp như WinMart hay Bách Hóa Xanh.

Lý do là họ tận dụng được mô hình O2O (Online to Offline). Họ có nguồn hàng phong phú và quan trọng nhất là mạng lưới điểm bán len lỏi về tận cấp huyện, xã. Họ không cần xây dựng đội ngũ giao hàng mới mà có thể tận dụng ngay nhân sự tại cửa hàng hoặc kết hợp với các đơn vị vận chuyển địa phương. Khi kết hợp truyền thông online với năng lực giao hàng offline tại chỗ, họ sẽ phục vụ người dân nông thôn tốt hơn nhiều so với việc vận chuyển đường dài. Vì vậy, động lực tăng trưởng từ khu vực nông thôn sẽ thuộc về các chuỗi bán lẻ lớn biết tận dụng lợi thế “địa phương hóa” này.

– Năm 2026, AI được dự báo sẽ thay thế phần lớn các tác vụ vận hành và chăm sóc khách hàng. Trong cơn bão công nghệ đó, làm thế nào để doanh nghiệp giữ được “văn hóa phục vụ từ trái tim” – điều mà máy móc khó có thể thay thế?

Việc AI thay thế con người trong các tác vụ cơ bản như tiếp nhận thông tin hay trả lời tin nhắn là xu hướng không thể đảo ngược. Thực tế năm 2025, các chuỗi bán lẻ điện máy lớn đã tích hợp AI vào tổng đài và chat, giải quyết được 50-60% nhu cầu giải đáp thắc mắc của khách hàng, giúp tối ưu chi phí và nguồn lực đáng kể.

Tuy nhiên, AI không phải là “cây đũa thần”. Điểm yếu chí mạng của AI là sự rập khuôn. Khi gặp các tình huống phức tạp (case study) hay các biến thể câu hỏi đa dạng, AI thường bộc lộ sự hạn chế, gây ức chế cho khách hàng và làm xấu đi hình ảnh thương hiệu. Khách hàng mua xong mà gặp vấn đề, lại chỉ nhận được những câu trả lời vô cảm từ máy móc thì cảm giác bị bỏ rơi là rất lớn.

Do đó, để cân bằng giữa công nghệ và cảm xúc, doanh nghiệp cần hành động song song. Một mặt, bắt buộc phải dùng AI để tối ưu chi phí. Mặt khác, phải “đào tạo” AI (train AI) kỹ lưỡng về ngôn ngữ và tinh thần phục vụ đặc thù của doanh nghiệp. Quan trọng hơn, không được xóa bỏ hoàn toàn vai trò của con người. Doanh nghiệp vẫn cần duy trì một đội ngũ chăm sóc khách hàng tinh nhuệ. Khi AI bó tay, hệ thống phải chuyển ngay cho nhân sự thật để xử lý trực tiếp (real-time). Sự kết hợp giữa tốc độ của AI và sự thấu cảm của con người mới chính là chìa khóa để giữ gìn văn hóa phục vụ trong kỷ nguyên số.

– Trân trọng cảm ơn ông!